SuomiAreena 2026: Tekoäly johtajana – miten rakennetaan luottamusta ja hyvinvointia?

Katso paneeli: MTV Uutiset – SuomiAreena 2026: Tekoäly johtajana (tallenne).

Tiivistelmä

Tekoäly ei korvaa johtamista. Se nostaa johtamisen vaatimustasoa. Päätöksiä voidaan automatisoida, mutta vastuuta ei. Tämä jäi paneelin keskeiseksi havainnoksi, ja se on samalla luonteva lähtökohta sille, miten suomalaiset organisaatiot voivat jäsentää suhdettaan tekoälyyn ja digitaaliseen muutokseen seuraavien vuosien aikana.

Vuoden 2026 työpaikoilla tekoäly ei ole enää erillinen hanke. Se on liukunut osaksi sähköpostia, kalenteria, rekrytointia, suoritusarviointia ja hallituksen aineistoja. Ensimmäinen tekoälyaalto toi organisaatioihin työkaluja. Seuraava aalto tuo työtovereita. Tämä siirtymä koskettaa yhtä aikaa työn tekemisen tapaa, johtamisen tehtävää, työntekijän luottamusta omaan rooliinsa ja yritysten kilpailukykyä. Juuri siksi siitä, miten organisaatio asennoituu tekoälyyn, tulee tämän vuosikymmenen keskeisiä strategisia kysymyksiä. Suomalaisten organisaatioiden kannalta kyse ei ole siitä, ottavatko ne tekoälyn käyttöön, vaan siitä, millaisilla periaatteilla ne käyttöönoton tekevät. Pohjoismainen työelämä on rakentunut korkean luottamuksen ja matalan hierarkian varaan. Sama perinne on tekoälyaikana sekä etu että rasite: se tarjoaa hyvän pohjan vastuulliselle käyttöönotolle, mutta kestää huonosti sellaisia ratkaisuja, joissa työntekijä menettää tunteen siitä, että hänen työtään arvostetaan. Kilpailukyky ei synny siitä, kuka asentaa malleja nopeimmin. Se syntyy siitä, kuka osaa johtaa muutosta niin, että ihmiset pysyvät mukana.

Niin kauan kuin agentit näyttävät vain koodinpätkiltä ja ovat pienen asiantuntijajoukon hallussa, ne tuntuvat etäisiltä. Muutos tapahtuu siinä vaiheessa, kun agenteille annetaan ihmisen kaltainen käyttöliittymä. Niillä on nimet, omat työtehtävänsä, ja niiden kanssa voidaan pitää kokous.

Kaius Niemi, SuomiAreena 2026, Pori, 25.6.2026

Tämä artikkeli on Kaius Niemen koostama analyysi paneelin keskeisistä havainnoista. Tutkimusviitteet perustuvat Haaga-Helian Kone johtajana -hankkeen tuloksiin, jotka paneelissa esitteli vanhempi tutkija Anna Lahtinen. Muiden panelistien puheenvuoroja on käytetty taustana ilman erillistä siteerausta. Suorat lainaukset ja eksplisiittiset kannanotot ovat Niemen omia, ellei toisin mainita.

Johtaminen muuttuu enemmän kuin teknologia

Tekoälyn ympärillä käytävä keskustelu rajoittuu usein teknologiaan. Mallit kehittyvät, työkalut paranevat, rajapinnat avautuvat. Suurin muutos on kuitenkin toisaalla. Päätöksenteon tueksi syntyy uusia toimijoita: tekoälypalveluita, agentteja ja järjestelmiä, jotka osallistuvat yhä useampiin työprosesseihin. Tämä ei vähennä johtajan tehtävää. Se muuttaa sitä.

Anna Lahtinen esitteli paneelissa Haaga-Helian Kone johtajana -tutkimushankkeen havainnot. Yhdeksän johtajaa kymmenestä on jo kohdannut työssään tekoälyjohtajan. Tekoäly jakaa työtehtäviä, osallistuu työn seurantaan, arvioi työn määrää ja laatua ja tekee suosituksia kehityskeskusteluihin ja palkitsemiseen. Tekoäly ei siis ole enää pelkkä laskentaväline taustajärjestelmissä, vaan se on liukunut lähelle varsinaista johtamistyötä.

Käytännössä tämä näkyy maanantaiaamuna. Esihenkilö avaa järjestelmän, joka on jo jakanut viikon työt, tunnistanut tiimin kapeikon ja ehdottanut, kenen kanssa kehityskeskustelu kannattaisi käydä seuraavaksi. Rekrytoinnissa hakemuspinosta on karsittu kaksi kolmasosaa ennen kuin ihminen ehtii lukea yhtään hakemusta. Tiivistelmä on valmiina ennen aamupalaveria. Päätökset tehdään yhä ihmisten kesken, mutta vaihtoehdot, joista valitaan, ovat yhä useammin koneen rajaamia.

Tästä on lyhyt matka kysymykseen, jota ei vielä kovin paljon kuule johtoryhmissä: missä kohtaa johtaminen muuttuu olennaisesti erilaiseksi kuin ennen? Sama logiikka on toistunut aiemmissakin murroksissa, digitalisaation rantautumisessa sanomalehtiin, Helsingin Sanomien siirtymisessä digitaaliseksi uutismediaksi ja Miltton Groupin rakentumisessa monikansalliseksi viestintä- ja teknologiakonserniksi. Teknologinen murros on aina ollut myös johtamisen murros, ja jälkimmäinen on ratkaissut, syntyykö siitä arvoa vai kaaosta. Tekoälyssä sama oppi näkyy nyt nopeammin ja laajemmalla rintamalla.

Luottamus ratkaisee enemmän kuin algoritmit

Sama järjestelmä voi olla työntekijälle apu tai vaiva. Ero ei synny mallista vaan siitä, miten käyttöönotto tehdään ja miten siitä puhutaan. Kone johtajana -tutkimuksen yksi pysäyttävimmistä havainnoista oli, että tekoälyyn perustuva työvalvonta herättää voimakkaita epäluuloja, vaikka teknologia olisi sama, jota työntekijä käyttäisi vapaaehtoisesti omana apurinaan muutamaa metriä toisaalla.

Luottamus tulee jalan ja lähtee ratsain. Käyttöönoton ensimmäiset viikot ratkaisevat, palaako työntekijä järjestelmän luo vapaaehtoisesti vai välttelee sitä. Sama dynamiikka on tuttu journalismin sisäisistä järjestelmämuutoksista ja on nyt edessä koko työelämässä. Tämä siirtää keskustelun teknisiltä ominaisuuksilta sinne, mihin se johtamisessa kuuluu: miten muutosta viestitään, kuka päättää käytön rajoista, miten virheistä opitaan ja miten työntekijän kokemus otetaan vakavasti. Nämä eivät ole pehmeitä reunatekijöitä. Ne ovat se rakenne, joka ratkaisee, syntyykö tekoälysijoituksesta tuottavuutta vai raporttipinoja.

Tukiäly vai tekoäly?

Sanoilla on väliä, koska ne ohjaavat mielikuvia. Mielikuvat puolestaan ohjaavat sitä, miten ihmiset käyttäytyvät uuden teknologian äärellä. Jos puhumme tekoälystä, mielikuva kallistuu helposti ihmisen kilpailijaan. Jos puhumme tukiälystä, näkökulma kääntyy toisin päin. Niemi nosti käsitteen paneelissa esiin, koska teknologian tehtävä on vahvistaa ihmisen päätöksentekoa, ei korvata sitä. 

Tukiäly on kehys, jossa ihminen säilyttää arvostelukyvyn ja vastuun. Teknologia puolestaan tuo nopeutta ja kykyä hallita yhä suurempi kokonaisuuksia. Jos esihenkilö puhuu uudesta järjestelmän lauseella "tekoäly tekee tämän puolestasi", odotus kallistuu korvaamiseen. Jos sama järjestelmä esitellään lauseella "tämä tukee päätöstäsi, päätöksen teet sinä", roolit pysyvät selvinä. Pieni sanavalinta voi muuttaa sitä, miten organisaatio käyttäytyy puolen vuoden kuluttua.

Agentit muuttavat johtamisen kohdetta

Johtoryhmät keskustelevat paljon siitä, mitä tekoäly osaa tehdä. Vähemmän keskustellaan siitä, mitä ihmisille jää tehtäväksi. Juuri tähän kohtaan asettuvat AI-agentit. Ne ovat järjestelmiä, jotka suorittavat itsenäisesti rajattuja tehtäväkokonaisuuksia ja oppivat tulevaisuudessa myös toisiltaan. Tämä on uusi johtamisen kerros, joka ei näy organisaatiokaaviossa. Silti se voi käyttäytyä organisaatiossa kuten työntekijät: jakaa työtä, tuottaa tulosta, tehdä virheitä ja oppia.

Niin kauan kuin agentit näyttävät vain koodinpätkiltä ja ovat asiantuntijoiden hallussa, ne tuntuvat etäisiltä. Muutos tapahtuu siinä vaiheessa, kun agenteille annetaan ihmisen kaltainen käyttöliittymä. Niillä voi olla nimet, omat työtehtävänsä ja niiden kanssa voidaan pitää kokouksia, Niemi sanoi paneelissa. Tämä siirtymä on lähempänä kuin moni ajattelee.

Tästä seuraa kysymys, jota ei voi siirtää teknologiajohtajan pöydälle: kun johtamisen kohteet laajenevat, mitä se merkitsee vastuulle, organisoinnille, päätöksenteolle tai johtoryhmän omalle työlle? Aiemmin johdettiin ihmisiä, prosesseja ja resursseja. Jatkossa johdetaan myös järjestelmiä, jotka toimivat osittain itsenäisesti ja tekevät päätösehdotuksia ilman, että kukaan on niitä erikseen pyytänyt.

Agentti ei voi olla vastuussa. Siksi vastuu on kirjattava ylös etukäteen: kuka vastaa, jos agentti tekee virheen? Jos agentti tekee työn, siirtyykö ihmisen työ laadunvarmistukseen, kontekstin antamiseen ja poikkeustilanteiden ratkaisemiseen? Teknologinen murros näkyy usein ensin ohjelmistoissa ja vasta myöhemmin organisaatiokaavioissa.

Päätöksenteko ruuhkautuu, ellei sitä jäsennetä. Agentit tuottavat enemmän vaihtoehtoja kuin yksikään johtoryhmä ehtii käydä läpi, joten johdon on päätettävä, mitkä päätökset tehdään ihmisten kesken ja mitkä voidaan delegoida agentille rajatuilla valtuuksilla. Johtoryhmän omakin työ muuttuu. Kun analyysejä, skenaarioita ja muistioita tuottaa agentti, vapautuva aika on johtamiskysymys, ei tekninen kysymys. Käytetäänkö se kysymyksiin, joihin kone ei osaa vastata, vai uppoaako se uusiin raportteihin?

Konkreettisia tilanteita on jo nähtävillä. Hallituskokouksen valmistelussa agentti tiivistää aineiston, taustoittaa kilpailijat ja luonnostelee kysymykset toimitusjohtajalle. Investointipäätöksessä agentti vertaa kohdetta kolmeen aiempaan. Asiantuntijatyössä agentti hoitaa ensimmäisen luonnoksen, ihminen päättää, mikä siitä kelpaa. Sama oppi pätee kaikissa: lopputuloksen omistaa ihminen, vaikka työn enemmistö syntyisi koneella. Konteksti agenttipohjaisen julkisen hallinnon näkökulmasta on kuvattu Milttonin artikkelissa AI-driven bureaucracy is possible.

Vastuu ei automatisoidu

Ketju mahtuu kolmeen sanaan. Algoritmi tuottaa suosituksen. Ihminen tekee päätöksen. Ihminen kantaa vastuun. Tämä erottaa johtamisen pelkästä optimoinnista. Optimointi etsii parasta lukua. Johtaminen joutuu vastaamaan siitä, mitä luvun perusteella tehdään ja kenelle se on oikein.

Tutkimuksesta nousi havainto, jonka merkitys on suurempi kuin ensi katsomalta näyttää: mitä enemmän johtaja käyttää tekoälyä, sitä enemmän hän siihen luottaa, ja sitä todennäköisemmin hän muuttaa omia päätöksiään tekoälyn suositusten mukaan. Tämä ei ole automaattisesti huono asia, mutta se tarkoittaa, että suosituksen ja päätöksen välinen raja kannattaa pitää tietoisesti näkyvissä. Muuten päätöksenteko siirtyy huomaamatta.

Käytännössä vastuukysymys on kirjoitettava auki niissä kohdissa, joissa tekoäly tuottaa suorituksen arvioinnin, palkitsemissuosituksen, rekrytointipäätöksen ehdotuksen tai luottokelpoisuusarvion. Jos joku näistä myöhemmin riitautetaan, vastausta "järjestelmä sanoi näin" ei sovi kuulua kenenkään suusta. Tekoäly ei korvaa esihenkilön perusteluvelvollisuutta, vaan kiristää sitä.

Tekoäly demokratisoi teknologian

Markkinointitiimin assistentti rakentaa viikossa työkalun, jota ei aiemmin olisi saatu it-jonosta puoleen vuoteen. Talousjohtaja kokeilee skenaariomallia, jonka olisi ennen pitänyt tilata konsultilta. Asiantuntija automatisoi oman raporttinsa. Tämä on Niemen sanoin paneelin kantava havainto: merkittävin muutos ei ole tekoälyn tekninen kehitys vaan se, että teknologia tulee yhä useamman ihmisen käyttöön. Teknologia kuuluu meille kaikille, ei vain ohjelmoijille, teknologiajohtajille tai konsulteille.

Demokratisoituminen ei poista hallinnon tarvetta. Se pakottaa rakentamaan sen kevyemmäksi ja lähemmäs käyttöä. Kun useampi voi rakentaa, johdon täytyy päättää, mitä rakennetaan ja millä periaatteilla. Tämä tulisi kuitenkin tapahtua ilman, että pelisäännöt tukahduttavat kokeilun tuomaa energiaa.

Mitä johtajien pitäisi tehdä nyt?

Suomessa on tehty paljon tekoälykokeiluja. Ongelma ei ole kokeilujen puute vaan se, että ne jäävät irrallisiksi. Kysymys ei ole, alkaako siirtymä kokeiluista strategiseen käyttöönottoon, vaan kuka sen ottaa johtaakseen. Digitaalisen transformaation näkökulmasta tämä on tuttua: tekninen ratkaisu odottaa harvoin pisimpään, organisatorinen ratkaisu odottaa lähes aina.

Jatkuva oppiminen ei voi jäädä yksilön vastuulle. Se on yksi nopeimmista tavoista menettää sekä luottamus että osaaminen. Oppiminen on rakennettava osaksi organisaatiota: aikaa kalenterissa, foorumeita, joissa havainnot jaetaan, ja selkeä viesti siitä, että oppiminen kuuluu työaikaan. Sama kysymys nousee esiin myös sivulla Leading in the AI Era, jossa tarkastellaan johtamisen muutosta kansainvälisestä näkökulmasta. Johtamiskoulutukset elävät jo tekoälyajassa.

Johtajan tehtävä tiivistyy kolmeen kohtaan. Ensinnäkin AI-lukutaidon rakentamiseen organisaation jokaiselle tasolle. Toiseksi psykologisesti turvallisen ympäristön luomiseen, jossa kokeilu on sallittua ja jaettua. Kolmanneksi selkeisiin pelisääntöihin siitä, mihin tekoälyä käytetään, mihin sitä ei käytetä ja kuka vastaa lopputuloksesta. Pelisäännöt, luottamus ja oppiminen eivät rakennu mallien tarkkuudesta. Ne rakentuvat siitä, että joku ottaa niistä vastuun.

Mitä muuttuu seuraavien viiden vuoden aikana?

Ennusteiden tekeminen tekoälystä on epäkiitollista työtä, koska aikajänne lyhenee koko ajan. Muutamat suunnat näkyvät silti jo nyt riittävän selvästi, jotta niistä kannattaa puhua johtamisen näkökulmasta.

Agentit siirtyvät kokeiluista arkeen. Tällä hetkellä ne ovat usein erillisiä työkaluja pienen asiantuntijajoukon käytössä.

Työroolit muuttuvat samaa tahtia. Rutiinityö, tiivistelmät, tarkistukset, ensimmäiset luonnokset, vertailut, ohenee tasaisesti monissa ammateissa. Asiantuntijatyö ei katoa, mutta asiantuntijuuden määritelmä muuttuu.

Päätöksenteko hajautuu. Kun yhä useampi voi tuottaa analyysin, skenaarion tai luonnoksen ilman erillistä pyyntöä. Päätösehdotuksia syntyy organisaation jokaiselta tasolta enemmän kuin koskaan. Ilman kehystä seurauksena on ruuhka: kaikki saavat ehdottaa, kukaan ei tiedä, kuka päättää.

AI-lukutaito siirtyy it-osastolta koko organisaatiolle. Hallituksen jäsenen, toimitusjohtajan, esihenkilön ja asiantuntijan on osattava arvioida, milloin koneen tuottama tieto on luotettavaa ja milloin se on tilastollinen arvaus. Tämä on uusi yleissivistyksen kerros, ja sen rakentaminen on johdon vastuulla.

Organisaatiokulttuuri paljastuu nopeammin kuin ennen. Tekoäly tuo näkyviin sen, onko organisaatiossa psykologista turvallisuutta: uskaltavatko ihmiset näyttää, mitä kokeilevat, kertoa virheistään ja kyseenalaistaa koneen ehdotuksen. Kulttuuria ei voi ostaa eikä asentaa. Se rakentuu siitä, miten johto reagoi epäonnistumisiin niiden tapahtuessa. Tämä liittyy laajempiin epävarmuuden johtamisen kysymyksiin, joita käsittelen erikseen.

Lopuksi

Tekoälyn ympärillä käydään juuri nyt kahta keskustelua yhtä aikaa. Toinen on nopea ja näkyvä: mallit, työkalut, sovellukset, kilpailu suurten teknologiajättien välillä. Toinen on hitaampi ja vaikeammin hahmotettava: miten organisaatiot, johtoryhmät, esihenkilöt ja työntekijät asettuvat uuteen tilanteeseen, jossa ihmisen ja koneen työnjako ei ole enää pysyvä vaan jatkuvasti neuvoteltava. Ensimmäinen keskustelu ratkeaa markkinoilla. Toinen ratkeaa työpaikoilla, ja sen ratkaisevat johtajat, eivät teknologiat.

Paneelin perusteella jäi vaikutelma, että suomalaiset organisaatioiden korkea luottamus, matala hierarkia ja tottumus puhua asioista suoraan ovat juuri niitä ominaisuuksia, joita vastuullinen tekoälyn käyttöönotto vaatii.

Tekoäly voi muuttaa työn tekemisen tapoja nopeasti. Johtamisen perusteet muuttuvat hitaammin. Juuri siksi niiden ymmärtämisestä tulee tekoälyaikana kilpailuetu.